Tratamento das exceções e tecnologias sociais podem ser o futuro do BPM

No último post, tratei sobre a importância de olharmos cada vez mais para a natureza desestruturada do trabalho no dia-a-dia e sobre uma reflexão de como ficará a relação disso com a natureza "estática" e "engessada" dos fluxogramas. Hoje evoluo um pouco mais sobre o tema, que, particularmente, considero muito interessante e parece guiar o que será o futuro do BPM - Business Process Management - e das soluções BPMS - Business Process Management System. Por isso, às vezes falar de ACM - Adaptive Case Management - e BPM parece um pouco abstrato, mas vamos lá.

Entendo que nenhum trabalho é completamente desestruturado. O trabalho pode ser até imprevisível, mas sua estrutura existe e fica visível na medida em que os processos vão sendo descobertos, mapeados e automatizados. É o tratamento da imprevisibilidade que torna o ACM tão interessante, ao possibilitar uma estrutura ideal para gerenciar tarefas, pois consegue unir o mundo estruturado e o mundo de "emergência", digamos assim, de quando os processos começam a apresentar exceções. O tratamento maduro para operar exceções ao longo do processo, integrado ao forte trabalho nas redes sociais corporativas para descobrir e interagir com a experiência necessária para resolver os problemas é outro ponto que torna o ACM tão atraente como tecnologia. Estamos chegamos no ponto em que as soluções tradicionais de BPM começam a ser consideradas demasiadamente inflexíveis à exceções, enquanto os softwares sociais isolados e outras ferramentas de comunicação não tem a estrutura nem o contexto suficiente para suportar a realização das tarefas do dia-a-dia nas áreas de negócio. Nesse dilema, o ACM permite que os trabalhadores possam escolher quais ferramentas e fontes de informação utilizar para melhor completar suas tarefas, bem como para cumprir as metas finais de processos.

Na ACM, as tarefas e sua ordem de conclusão podem ser alterados através de dados gerados durante o processo. Hoje, os dados são tipicamente apresentados, muitas vezes em um resumo visual, para o colaborador. Ao longo do tempo, os padrões podem revelar-se durante a análise, e esses padrões podem ser implementados como processos padronizados, permitindo ainda a variabilidade ad-hoc. Entendo que no futuro, os processos de negócio utilizarão dados históricos e em tempo real para prever as variáveis que irão alterar automaticamente um processo em execução. E, ao chegarmos nesse ponto, provavelmente já teremos tecnologias além do ACM para tratar os processos de negócio inteligentes. Parece uma conversa muito futurista, mas estamos prestes a vivenciar estes momentos.

O ACM é um grande primeiro passo em direção ao processo inteligente.




Postado por juliana.silva@..., em quinta-feira, 24 de julho de 2014

Adianta mapear processos de áreas isoladas? a resposta é não.

Começo o post de hoje sendo bastante objetiva: chega de tentarmos somente melhorar os processos de áreas isoladas dentro da empresa. Não é a melhoria de uma área funcional que vai melhorar o todo da empresa. A atividade de melhorar os processos de áreas funcionais já está sendo feita há décadas, e atualmente é preciso fazer mais: é preciso melhorar o processo ponta-a-ponta.

Um exemplo prático é de uma operadora de telefonia, onde a área de vendas vende milhões de linhas telefônicas, mas a área de operação não consegue cumprir os prazos acordados com o cliente. Na visão do cliente, pouco importa se é vendas ou operação o responsável pelo problema: ele quer ver a linha funcionando. Na visão da empresa, pouco adiantaria melhorar os processos isolados da área funcional "vendas" ou da área funcional "operação": o problema de insatisfação do cliente permaneceria intacto.

E o que vemos atualmente nas empresas é uma disputa quase pessoal: "eu fiz minha parte: tinha que vender e eu vendi. Se não entregaram não é problema meu" . Partindo dessa realidade, é fácil afirmar que as empresas competem mais internamente do que com seus concorrentes externos: é uma área contra a outra, sempre. Fazer mais significa entender as áreas funcionais, manter contínuos os ajustes de melhorias de processos nestas áreas, mas principalmente avançar para ver como o processo permeia e interage na empresa toda.

A missão atual é entender melhor como se dá a transposição de tarefas entre as áreas funcionais da empresa e fazer com que isso flua bem: que o processo ande bem, rápido e de forma eficaz para atender a perspectiva do cliente, que, lembrando, não compra a furadeira, mas o furo que ela gera. Ou seja, o cliente compra o benefício que seu produto ou serviço gera, não o produto ou serviço em si. O cliente não tem interesse algum no processo de produção daquele bem ou serviço, ele simplesmente quer ter aquele produto ou serviço para satisfazer sua necessidade, seu desejo pessoal e o seu sucesso. Notem que não é nem o produto ou o serviço em si, pois se existir alguma coisa mais barata e mais cômoda, ele vai comprar.

Fala-se em mapeamento de processos as-is e automatização como sendo análise e transformação de processos. Mas transformação de processos significa melhoria contínua, redesenho, reengenharia e mudança de paradigma, concentrando esforços no entendimento de gargalos, problemas de hand-off e interações com clientes que não estão funcionando bem.

Estamos gastando pouco tempo na análise e transformação dos processos e tempo excessivo no mapeamento dos processos como são hoje (as is), dentro das áreas funcionais. Pense nisso.




Postado por juliana.silva@..., em quarta-feira, 16 de julho de 2014

Processos estáticos X Processos adaptativos: parte 1

Vocês lembram da onda de tecnologia nos anos 90 que pregava a reengenharia dos processos de negócio como forma de transformação das empresas? começou no início dos anos 90 e prosperou por cerca de 10 anos através dos ERPs e movimentos de eBusiness, finalizando no colapso das empresas .com.

Lembro desse fato pois acredito que estamos no limite da próxima onda de reengenharia de processos, impulsionada pela internet das coisas, cloud, mobile e tecnologias sociais. Só que desta vez não será somente redesenhar fluxos de trabalho interdepartamentais, o foco será expandido para lidar com a gestão de processos de negócio dinâmicos, pois a previsibilidade dos processos de negócio atualmente é cada vez menor. As exceções encontradas durante a execução dos processos, muitas vezes tornam quase inúteis a previsibilidade no desenho das regras de negócio que foram construídas em fluxos de trabalho fortemente automatizados, gerenciados por soluções BPMS - Business Process Management System.

O foco a partir de agora será suportar processos cada vez mais complexos, dinâmicos e fragmentados.

Um dos modelos mais promissores para transpôr esse desafio é o ACM - Adaptive Case Management, que ao invés de colocar a responsabilidade do desenho dos processos na mão de um analista de negócios, permite a qualquer colaborador com conhecimento, criar simultaneamente e atuar sobre o processo - não havendo separação de projeto e tempo de execução. Pode haver regras e eventos que norteiam o processo, como no BPM tradicional, porém o ACM coloca as decisões onde elas ocorrem: nas mãos das pessoas das áreas de negócio, não na mão da TI técnica.

O objetivo principal do ACM é permitir a tomada dinâmica de decisão, fornecendo as informações necessárias no momento certo, permitindo que o colaborador as encontre rapidamente e tome uma decisão. O ACM faz isso em torno de uma transação de negócio, de uma oportunidade ou de um desafio (o caso em si), através de um conjunto de recursos que suportam uma tomada de decisão eficiente e eficaz.

Nos próximos dois posts, abordarei os componentes tecnológicos encontrados no ACM e a questão da previsibilidade dos processos, dois importantes pontos para expandirmos a nossa visão sobre BPM e ACM e sobre os processos de negócio inteligentes do futuro.




Postado por juliana.silva@..., em quarta-feira, 9 de julho de 2014

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Postado por juliana.silva@..., em quinta-feira, 26 de junho de 2014

O BPM e a Gestão de Incidentes

No último post tratei sobre Gestão de Riscos e a importância das empresas tratarem adequadamente os riscos as quais estão expostas. Fazendo uma ligação com o tema, sigo no post de hoje tratando sobre como gerenciar incidentes de segurança através de processos.

Antes de mais nada, é importante que as empresas definam o seu plano de resposta a incidentes, e que o façam parte integrante de seu plano de continuidade de negócios. Ao fazer parte de um plano de continuidade, consegue-se gerenciar com mais confiança quaisquer incidentes que vierem a ocorrer no ambiente corporativo. Em uma visão mais ampla e não somente pontual, é altamente recomendável que as empresas tenham esse plano bem definido e que reconheçam que os incidentes de segurança podem acontecer a qualquer momento.

O que tudo isso tem a ver com processos de negócio e BPM? tudo, pois um plano de resposta a incidentes nada mais é do que um processo formal que define o que constitui um incidente e fornece orientações passo-a-passo sobre como lidar com um determinado ataque. Além disso, o processo ajuda a socializar esse passo-a-passo entre todas as partes envolvidas, além de facilitar o entendimento das pessoas acerca de seus papéis e responsabilidades (principalmente nos momentos de crise).

A definição de um processo de resposta a incidentes também possibilita a melhoria contínua de maturidade do plano de respostas, afinal de contas, após uma violação, certamente a empresa não gostará de repetir tal experiência, e a melhoria contínua possibilitará a mitigação de futuros incidentes, reduzindo o impacto financeiro e de reputação do negócio. A melhor prática, se tratando de Gestão de Riscos e tratamento de incidentes, é adotar medidas fortes e preventivas, baseadas em processos e tecnologias, que coíbam as ações dos malfeitores.

Apesar de não parecer, enfrentar os transtornos ocasionados por incidentes somente com a implementação de medidas corretivas, dá muito mais trabalho do que fazer um plano estruturado de resposta a incidentes.




Postado por juliana.silva@..., em quinta-feira, 26 de junho de 2014

Gestão de Riscos através de Processos de Negócio

A quantidade de riscos no ambiente corporativo é imenso. Nesse exato momento, pessoas mal intencionadas estão sondando vulnerabilidades, olhando para o seu comportamento operacional e registrando pontos fracos em seus produtos e serviços. Eles precisam descobrir como atacar você e possuem conhecimento total de determinados processos de negócio. Essa turma navega através das "costuras" dos processos, sempre buscando burlar os controles internos e alcançar seus objetivos.

Tão imenso quanto a quantidade de riscos, é o potencial de perigo que o tratamento inadequado de uma situação de risco pode gerar. E um dos primeiros passos é estabelecer critérios para classificar a natureza do risco e a identificação de quais áreas da empresa, ou que processos de negócio, abrigam estes riscos. Duas metodologias que apoiam na classificação e mensuração de riscos são a COBIT e a ISO 31000, além, evidentemente do BPM - Business Process Management, que pode suportar o processo de Gerenciamento de Risco.

Quanto mais as empresas entendem seus próprios processos e a dependência que as áreas de negócio têm da TI, melhor conseguem gerenciar inteligentemente os riscos. Riscos conhecidos e monitorados podem até ser tolerados - dependendo do apetite à risco da alta administração. Como a TI costuma ser o setor que tem mais acesso à informações sobre pontos críticos do negócio e sobre o modo como são administrados, assim como o escritório de processos, é dever destas áreas garantir o crescimento sustentável do negócio, entendendo todas as variáveis que colocam o negócio em risco.

Estar compliance é o mínimo, a tecnologia deve estar à frente em seu mercado, sempre balanceando riscos toleráveis com os objetivos do negócio.




Postado por juliana.silva@..., em segunda-feira, 16 de junho de 2014

Mobilidade e BPM: esse é o nome do jogo

Nos últimos anos, o celular deixou de ser apenas um telefone e se transformou em um conjunto de ferramentas de trabalho, tornando o escritório um local móvel. E a mobilidade que experimentamos atualmente pode ajudar a elevar a capacidade produtiva dos colaboradores e alçar uma capacidade de decisão onde quer que o usuário esteja, desde que a empresa disponibilize aplicativos relevantes ao usuário.

Daí a importância das empresas desenvolverem aplicativos que tenham foco nas atividades diárias do colaborador, melhorando e facilitando a sua vida diária. Os aplicativos devem apoiar os usuários na tomada de decisão, fornecendo informações adequadas, na hora certa, no tempo certo e em qualquer local - no desktop, no celular, tablet, no smartwatch ou até no Google Glass.

Daqui em diante, o aumento da adesão aos aplicativos móveis corporativos só será massivo se as aplicações forem rápidas e fáceis de utilizar, e se o projeto de mobilidade da empresa atuar como facilitador de vida para seus funcionários. É nesse ponto que a tecnologia de BPM - Business Process Management - pode ajudar empresas de qualquer porte ou segmento. Soluções móveis desenvolvidas sob a ótica BPM, criadas a partir de um fluxograma executável de um processo, enviam tarefas e alertas à usuários e permitem que gestores acompanhem facilmente o andamento de cada uma das tarefas. Informação que chega em tempo real, a qualquer hora e em qualquer lugar, possibilitando decisões e negociações cada vez mais velozes.

Fazer mais negócios em menos tempo é o nome do jogo, e a mobilidade e o BPM tem tudo à ver com isso.




Postado por juliana.silva@..., em terça-feira, 10 de junho de 2014

A produtividade das empresas brasileiras e o escritório de processos

Há um problema grave de produtividade no Brasil, que permeia a sociedade e, consequentemente, adentra as empresas. Esses dias ouvi que são necessários dois brasileiros para alcançar a mesma produtividade de um argentino, o que é inaceitável sob qualquer ótica.

Essa reflexão trás à tona a discussão de como tornar as empresas brasileiras mais produtivas, e a resposta, evidentemente, passa pela Gestão por Processos.

São significativos os resultados em produtividade obtidos pelas organizações que adotam projetos de BPM com o objetivo de transformar processos. E os resultados seriam ainda mais impactantes se fossem difundidos por todas as áreas da empresa. Por isso, deve-se começar a valorizar a criação de um Centro de Excelência BPM, ou então, de um Escritório de Processos, dentro das empresas, em especial das brasileiras.

Os processos de negócio envolvem diversas áreas da empresa, cada uma contribuindo em uma etapa, porém é o desempenho do conjunto o fator importante na agregação de valor ao serviço entregue para o cliente. Dessa forma, torna-se necessário gerir o processo com uma visão sistêmica, e não por setores ou funções. Porém, no dia-a-dia, a gestão de diversos processos pode se tornar conflitante e difícil caso não esteja centralizada.

Também, quando se inicia um projeto que impactará nas tarefas cotidianas dos funcionários, estes precisam ser capacitados e preparados para a mudança. Nesse caso, o Escritório de Processos pode se dedicar ao treinamento dos usuários para a utilização do sistema onde os processos foram automatizados, ou então, no apoio para esclarecimento de dúvidas e superação de obstáculos.

Esse Escritório, ou Centro de Excelência, também deve gerenciar todo o conhecimento criado durante os projetos de automatização de processos, conduzindo e contribuindo de maneira eficaz para os novos projetos. Dessa forma, melhores práticas podem ser desenvolvidas e compartilhadas com todas as áreas, reduzindo perdas, tempo e retrabalhos.

Percebe-se então que o Escritório de Processos tem por objetivo concentrar o conhecimento e ser referência para todas as áreas da organização, gerir os processos e estabelecer a visão global e sistêmica destes, além de conduzir novos projetos utilizando melhores práticas.

É nesse ponto que a produtividade brasileira pode ser impactada positivamente: na medida em que as organizações obtém maior conhecimento sobre seus processos internos, é possível trabalhar a transformação destes processos, de forma contínua e sistemática. Não basta só mapear processos como eles são hoje, é preciso uma nova abordagem para salvar o Brasil da improdutividade: a abordagem da análise e  transformação dos processos, resultando em empresas que gastam menos papel, fazem mais com menos, reduzem tempos de atendimento e otimizam custos diretos e indiretos.




Orquestra 3 Postado por juliana.silva@..., em quinta-feira, 22 de maio de 2014

Mapeamento de Processos e controle de falhas

Ninguém gosta de falhas ou efeitos não desejáveis na entrega de um produto ou serviço, seja fornecedor ou cliente. Falhas sempre estão ligadas à confiabilidade de um processo operar como o esperado em condições pré-definidas.

Para evitar falhas, é necessário conhecimento e tratamento das causas, o que torna imprescindível conhecer o processo em questão.

O mapeamento de processos, na disciplina de Gestão por Processos - BPM, permite uma visão ampla do fluxo de trabalho, materiais e informações, e o entendimento de sua relação com os recursos organizacionais. Dessa forma, seu objetivo é representar as diversas tarefas necessárias para a realização e entrega de um produto ou serviço. Realizando a análise do processo, identificando suas etapas agregadoras ou não de valor, é possível identificar os gargalos, os pontos que precisam de melhoria e as possíveis causas de falhas. Não podemos realizar ações preventivas sobre o que não conhecemos.

Reduzindo falhas, as empresas tornam-se mais competitivas uma vez que oferecem produtos de qualidade e conquistam a satisfação de seus clientes. O mapeamento de processos vem trazer à organização a base para tratamento e controle de causas de falhas, já que identifica os elementos, as atividades e interações, ou seja, a maneira como os produtos/serviços são planejados, produzidos e entregues aos clientes.




Orquestra 3 Postado por michel.nehme@..., em quarta-feira, 21 de maio de 2014

Mapeamento e Modelagem de Processos são ferramentas de transformação

As empresas são representadas por um conjunto de processos, cujo desempenho depende da maneira como são tratados. O mapeamento e a modelagem dos processos são requisitos para o movimento de gestão por processos: entendimento, otimização, monitoramento e melhoria contínua das demandas.

O mapeamento de processos é uma ferramenta de comunicação e de transformação, que ajuda as empresas a enxergar seus processos de negócio.

Busca-se entender melhor os processos e identificar claramente pontos fortes e fracos, visando melhorar o desempenho organizacional. O mapeamento se dá por observações, entrevistas, reuniões com todos os envolvidos e questionários. Após o mapeamento, inicia-se o trabalho de modelagem, que consiste na elaboração de um fluxograma, ou mapa do processo de negócio, que descreve características como atividades, papéis, responsabilidades e fluxo de informações.

O mapa do processo possibilita detalhar e descrever os processos, facilitando o entendimento, para que uma análise consistente possa ser realizada. O mapeamento e a modelagem são importantes para facilitar a visualização dos processos, promover a comunicação, ajudar no entendimento do quê deve ser feito e de quem é responsável.



Orquestra3 Postado por michel.nehme@..., em quinta-feira, 1 de maio de 2014